« »

Прочитал Дэвида Майстера “Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги”. Книга бесценна для всех руководителей компаний, оказывающих профессиональные услуги. Консалтинговые агентства, веб-студии, юридические фирмы, маркетинговые компании и другие — если вы владелец или руководитель одной из них, будет точно интересно!

Основную тему книги можно определить так: ключ к обеспечению будущего любой организации, оказывающей профессиональные услуги, заключается в грамотном управлении всего двумя основными активами:
а) резервом навыков, талантов, знаний и возможностей;
б) прочностью взаимоотношений с клиентами и репутацией.

Часть первая “Основы”

Глава 1 “Вопрос баланса”

  • Управление фирмой требует тонкого балансирования между требованиями клиентов, реальностями рынка человеческих ресурсов и экономическими амбициями самой фирмы. Для их гармоничного сочетания важно соотношение младшего, среднего и старшего персонала в фирме.
  • По уровню сложности задачи в компании можно разделить на три типа: «Мозги», «Седина» и «Процедуры». Первые выполняет высококвалифицированный персонал, во вторых больше задействуется младший персонал, третьи — может полностью выполнять младший персонал.
  • Между ростом компании и прибыльностью нет обязательной связи. Рост в первую очередь определяется потребностью в привлечении и удержании персонала, однако он не гарантирует высокие прибыли каждому из партнеров.

Глава 2 “Жизненный цикл”

  • Предпочтения клиентов могут сильно варьироваться: одни ищут талантливых экспертов, другие — опытную организацию, третьи — недорогую и эффективную. Организация должна решить, какой тип клиентов станет для нее основным, и понять, каким образом организовать внутренние рабочие процессы.
  • Две тенденции объясняют различия между компетентностью, опытом и эффективностью. Во-первых, растет требовательность клиентов, они все больше склонны анализировать и искать именно те организации, стиль работы которых соответствует тому, что они ищут. Во-вторых, во всех областях возрастает темп развития практической деятельности и конкуренции.
  • По мере развития перед организациями встает выбор. Они могут выбрать путь развития «вниз» по жизненному циклу, приспосабливая организационную структуру, стратегию, политику установления цен, стиль руководства к новым требованиям рынка. С другой стороны, они могут выбрать путь постепенного отказа от изменений, чтобы поддержать устойчивое состояние организационной культуры и менеджмента. Третий вариант – поддержание политики организации при работе с различными областями деятельности.

Глава 3 “Прибыльность: «здоровье» и «гигиена»”

  • Фирма должна не устанавливать для каждого партнера показатели маржи, производительности, рычага, а задать значение прибыльности в расчете на партнера и дать возможность самим партнерам определять все остальное.
  • Системы контроля многих организаций часто фокусируются только на показателе краткосрочной прибыльности («гигиене»), а показатель «здоровья» (потенциальная прибыль организации) при этом игнорируется.
    Этот список отражает степень влияния той или иной категории на «здоровье» организации (по убыванию):
    1. Повышение стоимости услуг.
    2. Понижение переменных затрат (затрат по оказанию услуг).
    3. Исключение слабых звеньев.
    4. Увеличение объема оказываемых услуг.
    5. Снижение накладных расходов.

Глава 4 “Решение вопроса недостаточного делегирования”

  • Систематическое нарушение правил делегирования ответственности и полномочий приводит к тому, что стоимость услуг увеличивается, так как высококвалифицированный и высокооплачиваемый персонал выполняет ту работу, которую могли бы выполнять исполнители низшего звена.
  • Чтобы разрешить проблему, надо установить ответственности каждого из партнеров за прибыль, приходящуюся на каждого из них, а не за ставки работы по проекту. После надо наладить системы контроля и вознаграждения, а также процессы планирования.

Часть вторая “Клиенты”

Глава 5 “Программа развития практики”

  • Пять стадий развития практической деятельности:
    • вещание;
    • ухаживание;
    • сверхудовлетворение;
    • выращивание отношений с клиентом;
    • выслушивание.
  • Баланс конкурирующих видов деятельности:
    Планирование эффективной программы выслушивания — 10–15 % времени, отведенного на маркетинг.
    Спланированная программа по сверхудовлетворению — 10–15 % времени.
    Выращивание — 30–35 % усилий.
    Вещание — 10 %.
    Привлечение потенциальных клиентов — от 25 до 40 % времени.

Глава 6 “Выслушивание клиентов”

  • Выслушивать клиента – значит делать нечто большее, чем просто собирать информацию в процессе поиска новых клиентов или держать ухо востро в ходе текущего проекта. Необходимы систематические попытки исследования предпочтений клиентов, их желаний и требований.
  • Слушать клиентов надо, чтобы: а) добиться улучшения конкурентоспособности и б) выявить возможности для предоставления новых видов услуг.
  • Способы, каким образом следует прислушиваться к мнению клиентов:
    1. Группы пользователей.
    2. Обратные семинары.
    3. Посещение отраслевых собраний клиентов.
    4. Маркетинговые исследования.
    5. Визиты высших руководителей к ключевым клиентам.
    6. Обсуждение проведенного проекта с группой проекта.
    7. Регулярная обратная связь с клиентами.

Глава 7 “Качество обслуживания”

  • УДОВЛЕТВОРЕНИЕ равно ВОСПРИЯТИЕ минус ОЖИДАНИЯ: организации должны не только выполнять свою работу, но и предугадывать ожидания и восприятие клиентов.
  • Уровень услуг во всех отраслях, ранее доступных только компаниям, постепенно становится доступным и обычным людям. Организация, оказывающая профессиональные услуги, должна постоянно демонстрировать желание пойти навстречу клиенту, учесть все его пожелания, адаптировать корпоративные услуги под частный сектор.

Глава 8 “Программа качества услуг”

  • Анкеты обратной связи для клиентов можно использовать в следующих случаях:
    • в начале проекта – для выяснения, какие факторы заботят именно этого клиента, чтобы сфокусировать свои усилия именно на них;
    • в ходе проекта – для отслеживания того, «насколько хорошо мы работаем»;
    • в коммерческих предложениях – чтобы само существование системы доказывало наше отличие от конкурентов.

Глава 9 “Маркетинг существующих клиентов”

  • Существующие клиенты являются хорошим источников заказов, т.к. доверие клиента уже достигнуто, маркетинговые затраты на привлечение заказов ниже, новые проекты для них обычно более прибыльны, в рамках работы с ними фирма имеет бо́льшие возможности по использованию младшего персонала.
  • Если фирма слишком активно занимается созданием взаимоотношений с существующими клиентами, возникает эффект пресыщенности: клиенты становятся «капризными», появляется потребность в поиске новых клиентов.
  • Успешный маркетинг для существующих клиентов состоит из трех основных стадий
    а) усилия для увеличения вероятности того, что клиент снова обратится в фирму;
    б) увеличение возможностей фирмы по обслуживанию клиента;
    в) поиск возможностей для новых проектов.

Глава 10 “Как выбирают клиенты”

  • Потенциальный покупатель ощущает личный риск. Нанимая кого-либо, он передает свои дела в чьи-то руки, в результате чего приходится передавать и часть контроля. Ответственность за их действия полностью лежит на клиенте.
  • Среди всех претендентов на данную работу клиенту необходим человек, которому он может доверять. Процесс найма на работу по своей природе является актом веры.
  • Процесс выбора главным образом основан на интуиции и собственных впечатлениях. Зачастую профессионалы делают упор на техническую сторону дела, совсем не обращая внимания на человеческий фактор.

Глава 11 “Привлечение новых клиентов”

  • Принципы выбора маркетинговых приемов:
    — «Правило малинового варенья»: чем шире аудитория, которую вы хотите охватить, тем слабее воздействие на нее.
    — Маркетинг работает тогда, когда он демонстрирует, а не утверждает.
    — «Личные» маркетинговые тактические приемы имеют преимущество перед попытками письменных коммуникаций.
    — Маркетинг должен быть обольщением, а не штурмом.
    — Наиболее эффективные приемы: небольшие семинары, выступления, статьи и собственные исследования. Они что-то дают потенциальному клиенту и «демонстрируют» полезность фирмы.
    — Такие приемы как общественная и гражданская активность, взаимодействие с источниками рекомендаций, дают отдачу, но отнимают много времени.

Глава 12 “Управление маркетинговыми усилиями”

  • Проблема в том, что в большинстве организаций оплачиваемое время жестко контролируется, а время на маркетинг считается дополнительным. Маркетинговые усилия представляют собой инвестиции, требующие затрат неоплачиваемого времени, с неопределенным результатом, удаленным во времени, и потому лишь немногие фирмы хорошо управляют такими инвестициями.
    Решением проблемы управления маркетинговыми усилиями может служить знание того, как управлять именно усилиями, а не только их результатами.
    Маркетинг – это командная игра. Никто не может обладать всеми навыками, необходимыми для претворения в жизнь всех этапов маркетинговой программы. Чтобы успешно управлять программой маркетинга, необходимо организовать группы исполнителей, которые сообща будут разрабатывать и выполнять собственный маркетинговый план.

Часть третья “Персонал”

Глава 13 “Что у вас в активе?”

  • Все то, что вы знаете и можете сделать сейчас, и то, на чем основан ваш успех, неизбежно теряет свою ценность, если вы не стремитесь изучить что-то новое и приобрести новые навыки.
  • Ваша карьера зависит не от количества выполняемой вами работы, а от ее качества и того, какую именно работу вы выполняете, а также от того, для кого вы выполняете эту работу.
  • Четыре типа «разбора полетов», полезные для закрепления навыков изучения чего-либо:
    a) самостоятельно;
    б) с командой;
    в) с клиентом;
    г) с коллегами.

Глава 14 “Как создать человеческий капитал”

  • Настоящая ценность профессионала оценивается не столько тем, что он знает, сколько тем, что он реально может делать. Если профессиональные знания можно легко систематизировать и передать другим, то профессиональные навыки можно обрести только в процессе работы.
  • Наставничество – это большие инвестиции времени в долгосрочное развитие организации, в ее «здоровье». Но наставничество может принести пользу довольно быстро: клиенты всегда готовы переплатить, лишь бы работа выполнялась лучшими профессионалами.
  • Решение вопроса о количестве и качестве «инвестиционных (малоприбильных, но требующих развития новых знаний) проектов» организация должна предоставить компетенции специально созданного для этих целей внутрифирменного комитета (команды), потому что отдельные партнеры будут стремиться выполнять более прибыльную для себя работу в ущерб работе, развивающей знания и навыки младших сотрудников. Инвестиции организации в свое собственное будущее должны стать частью общего стратегического плана.

Глава 15 “Кризис в вопросах мотивации”

  • Мотивационная спираль: высокий уровень мотивации ведет к высокой производительности и качеству, что, в свою очередь, ведет к успеху на рынке.
  • Привить мотивацию тому, у кого отсутствуют внутренние амбиции, рвение и энергия, сложно, если не невозможно. Поэтому важно в процессе подбора персонала выявлять рвение, энергию и амбиции.
  • Профессионалы ведо́мы поиском нового, незнакомого и сложного. Это люди, чувствующие почти неврастеническую потребность постоянно проверять свои навыки в разрешении незнакомых проблем с неопределенной вероятностью достижения успеха.

Хотите увеличить продажи?

Мы знаем, как привести на Ваш сайт целевых клиентов. Оставьте заявку прямо сейчас и получите индивидуальное предложение!

Отправить запрос

Глава 16 “О важности планирования”

  • Распределение ресурсов на различные проекты сказывается на общей стоимости работ, качестве и своевременности оказания услуг; определяет профессиональные успехи сотрудников, показывает их ценность для организации и клиентов, их удовлетворение работой и формирует уровень их мотивации и производительности; играют большую роль в развитии навыков сотрудников.
  • Решения о распределении работников на проекты требуют аккуратной балансировки между часто конфликтующими целями: прибыльность или качество услуг, кратко– или долгосрочные выгоды организации, приоритетность того или иного клиента, уровень морали и развитие сотрудников.
  • Есть взаимосвязь между назначением на работу, производительностью и оценкой работы. Производительность конкретного сотрудника на отдельном проекте зависит от опыта, полученного от прошлых назначений на проекты.

Глава 18 “Преодоление кризиса на рынке труда“

  • Большинство наблюдателей из развитых стран мира заметили смещение акцентов к «экономике знаний». Спрос со стороны организаций любых типов на образованных людей с несколькими годами опыта работы возрастает, и у них есть больше возможностей для построения карьеры, чем у людей, выросших в период повышенной рождаемости.
  • Изменяющийся дисбаланс спроса и предложения имеет три аспекта: нехватка рабочей силы, высокая стоимость и недостаточная способность удерживать.
    Средства противостояния:
    а) поиск способов увеличения производительности дорогостоящих ресурсов;
    б) поиск способов уменьшения потребности в дорогостоящих ресурсах;
    в) изучение возможностей замены дорогостоящих ресурсов.

Часть четвертая “Управление”

Глава 19 “Как лидеры увеличивают ценность”

  • Единственным эффективным способом влияния на сотрудников является беседа один на один в сугубо дружественной атмосфере. Хорошие наставники всегда хорошо знакомы с проблемами сотрудника, чтобы дать разумный совет.
  • Лидеры могут принести наибольшую ценность, помогая профессионалам действовать согласно их реальным приоритетам и успешно поддерживать баланс между сегодняшними и завтрашними целями.
  • Время руководителя может быть разделено на пять частей:
    • административные и финансовые вопросы;
    • выполнение оплачиваемой работы;
    • личные маркетинг и продажи;
    • общие взаимоотношения с клиентами;
    • взаимодействие с сотрудниками высшего звена и другим персоналом.

Глава 20 “Как создать стратегию”

  • Разработка стратегии — это скорее творческий процесс, нежели аналитический, заключающийся в поиске путей того, как измениться, чтобы стать лучше конкурентов.
  • Профессионалы сами должны заниматься разработкой стратегии. Они должны быть создателями тех рекомендаций, которые будут затем внедряться. Если же рекомендации будут навязаны кем бы то ни было извне – исполнительным комитетом, внешним специалистом и т. д., внедрены они не будут.
  • Команды, занимающиеся разработкой стратегий, должны тратить небольшую часть своего времени (скажем, 20 %), определяя цель, которой они хотят достичь, а в оставшееся время разрабатывать план реализации задуманного.

Глава 21 “Быстрое стратегическое планирование”

  • Каждая группа должна получить четыре листа бумаги со следующими целями:
    • повысить уровень удовлетворенности клиента;
    • улучшить формирование и распространение навыков;
    • улучшить производительность (а не просто количество работы);
    • получить лучшие заказы.
  • Под названием цели на каждой странице расчерчиваем пять столбцов, где будет указано следующее:
    • предлагаемые действия;
    • кто конкретно возьмет на себя ответственность за каждое действие;
    • сколько времени будет потрачено на него;
    • к какому сроку будет выполнено каждое действие;
    • как мы узнаем, что проделанное действие выполнено.
  • Действенные шаги – это прежде всего набор идей, которые можно осуществить в течение трех месяцев (и, пожалуйста, никакого «долгосрочного планирования»).

Часть пятая “Партнерство”

Глава 22 “Оценка работы партнеров”

  • Оценка работы партнеров может помочь им в следующих вопросах:
    • анализ результатов прошедшего года и «изучение» полученного опыта;
    • конструктивная оценка своей деятельности (позитивная или негативная);
    • получение рекомендаций по развитию карьеры;
    • определение труднодостижимых, но выполнимых задач для «выращивания активов» и возможности внесения своего вклада в развитие организации.
  • Для проведения оценки надо определить ее критерии, спроектировать процесс оценки и реализовать его.
  • Если партнер точно знает, что и как ему делать в будущем году, то можно сказать, что наставник хорошо выполнил свою работу. В противном случае можно говорить о провале.

Глава 25 “Дележ пирога”

  • 8 архетипов партнеров:
    А – типичный партнер;
    В – юная «восходящая звезда»;
    С – непродуктивный стареющий партнер;
    D – партнер-одиночка;
    E – трудолюбивый юрист, действующий на заднем плане;
    F – член исполнительного комитета, энергично поддерживающий практику;
    G – старающийся изо всех сил руководитель филиала;
    H – главный поставщик клиентов, имеющий при этом мало оплачиваемых часов.
  • Кто же получает бо́льшую долю? Половина фирм в исследовании выбирают «восходящих звезд», а половина – старших менеджеров филиалов.
  • Любая долгосрочная модель компенсаций должна пройти два теста: на внутреннюю и на внешнюю справедливость. Внутренняя справедливость должна обеспечивать положение вещей, при котором правила, какими бы они ни были, должны применяться последовательно. Внешняя — заключается в том, действительно ли компенсационные вознаграждения организации отражают экономические реалии на открытом рынке.

Глава 26 “Управление партнерством”

  • Традиционно споры ведутся вокруг двух моделей управления: аристократической и демократической.
  • Проблемы плохого управления организацией заключаются чаще всего не в недостатке менеджерских навыков у лидера, а в нежелании других предоставить ему свободу действий.
  • Правила, на которых должны строиться системы управления организациями:
    а) Избирается совет партнеров, в чьи функции входит обсуждение и разрешение вопросов политики организации.
    б) Существует управляющий партнер, посвящающий значительную часть своего времени исполнительской работе.
    в) Управляющий делами – «правая рука» управляющего партнера: его выбирают с целью освободить последнего от исполнения административных обязанностей и решения аналитических задач.
    г) Управляющий партнер возглавляет исполнительный комитет, в который входят все главы различных направлений и подразделений организации.
    д) Комитет по компенсациям формируется из членов исполнительного комитета и дополнительных членов, непосредственно избранных или назначенных советом.

Часть шестая “Структура”

Глава 27 “Единая фирма”

  • Характеристиками системы «единой организации» являются верность компании и коллективная работа.
  • Упор на коллективную работу и на необходимость соответствия работника тому или иному коллективу является отличительной чертой не только самой организации, но и отдельных ее работников.
  • Элементы культуры, ведущие к высокой производительности:
    • очень сложные условия вхождения в коллектив;
    • принятию в состав коллектива предшествует интенсивный профессиональный тренинг с последующим командным тренингом;
    • с самого начала поручаются сложные проекты, связанные с риском;
    • работники постоянно проверяются на предмет соответствия высочайшим стандартам;
    • работникам и коллективам предоставляется автономия при принятии на себя рисков, что обычно не разрешено в других организациях;
    • тренинги рассматриваются как непрерывный, связанный с проектами процесс;
    • вознаграждение отдельного работника связано с коллективными результатами;
    • менеджеры рассматриваются как эксперты, лидеры и наставники (а не как администраторы).

Глава 28 “«Охотники» и «фермеры»”

  • Признаки организаций с единой структурой (или «фермеров») – это тесное сотрудничество и коллективная работа, которая является результатом не эстетических соображений, а того что успех всей общины зависит от урожая.
  • Организации с «охотничьей» структурой стараются максимизировать предприимчивость своих сотрудников, предоставляя им максимальную автономность.
  • Организации должны решить – «фермеры» они или «охотники» – и научиться сосредотачивать свои усилия в выбранной области.

Глава 30 “Создание атмосферы сотрудничества”

  • Сотрудничество может развиваться лишь тогда, когда обе стороны полезны друг другу. Если одна сторона все время делает одолжение, а другая его получает, ситуация нестабильна и вряд ли сохранится. Прежде чем получить одолжение, вы должны его сделать.
  • Лучше всего для создания атмосферы сотрудничества в фирме использовать следующие две тактики: это совместная работа над проектом сотрудников из разных департаментов и постоянная ротация сотрудников.
  • Облегчают сотрудничество и «посредники»: базы данных; обмен информацией; обмен знаниями об имеющихся ресурсах; услуги и навыки, доступные в сети.

Часть седьмая “Заключение”

Глава 32 “Управление активами”

  • Ключ к обеспечению будущего любой организации, оказывающей профессиональные услуги, заключается в грамотном управлении двумя основными активами: а) резервом навыков, талантов, знаний и возможностей; б) прочностью взаимоотношений с клиентами и репутацией.
  • Регулярная оценка «качества» практики, а не просто совокупного оборота может стать подсказкой для усилий по развитию нового бизнеса и действовать как своеобразная «совесть».
  • Проблема будущего заключается не столько в способности предсказания тенденций рынка, сколько в создании таких внутренних систем, которые смогут принять любой вызов.

Спасибо за внимание! Рекомендую к прочтению всю книгу!

Уватенко Егор
Егор Уватенко

Автор статьи

Теги: Книги

Читайте также:

Рассылка Webolution

Что будет в рассылке?